sábado, 3 de julio de 2010

Claves para la gestión de personas en Entidades No Lucrativas


La Fundación Luis Vives ha publicado "Claves para la gestión de personas en Entidades No Lucrativas" en el que su autor, Carlos Cortés, apela al sentido común si lo que se quiere es gestionar un equipo de personas en una ONG, teniendo en cuenta que la mayoría de las veces los recursos disponibles son escasos. El cuaderno es una herramienta de trabajo para entidades que no poseen un departamento exclusivo de Recursos Humanos y al menos cuentan con una persona encargada de estas funciones. La Guía, que pertence a la colección de Cuadernos de Gestión de la Fundación Luis Vives, responde a cuestiones básicas como los procesos de selección, formación, descripción de puestos de tabajo, evaluación del desempeño, salarios y desvinculación de los trabajadores.


Para la elaboración del cuaderno se ha partido de un diagnóstico, del que reproducimos el resumen:

• En cuanto a la función RRHH: en algunas organizaciones no existe departamento de RRHH, haciendo falta; en otras, sin embargo, no se necesita tal departamento aunque sí alguien que asuma la función; normalmente quienes asumen la función RRHH no son expertos de la materia ya que comparten esa responsabilidad con otras; por eso se hace necesario mejorar sus capacidades técnicas a través de formación específi ca en RRHH; por otro lado, aun se ve la función principalmente como administrativa.

Como solución se propone reforzar la idea de RRHH como socio estratégico a través de su mayor implicación y presencia en el Plan Estratégico de nuestra entidad, por ejemplo. Incorporamos así un enfoque de desarrollo de personas a nuestra estrategia. Además, sería preciso reforzar la formación técnica de los responsables de la función RRHH.

• En cuanto a la evaluación del desempeño: es muy frecuente encontrar sistemas informales de evaluación, es decir, la percepción cotidiana del rendimiento de nuestros equipos sin herramientas formales o sistematizadas.

La solución pasa por caminar hacia sistemas más formales, ágiles y sencillos, hay que medir y evaluar más.

• En cuanto a la descripción de puestos: se hace necesario clarificar las funciones dentro de las organizaciones, al no existir manuales de puestos o defi nición de perfiles.

La solución a esta cuestión se abordará a través de la elaboración de las descripciones de puestos y de los organigramas de nuestras entidades.

• Otros aspectos se refieren a la necesidad de mejorar las capacidades de gestión de equipos por parte de sus responsables, ser más realistas en los proyectos a lograr para evitar el desgaste que por exceso o por dispersión puede producirse.

Para ello incorporaremos una visión de calidad a nuestro trabajo, medición de los resultados, posibilista y finalmente de búsqueda de sistemas y procesos en la gestión de RRHH y en la dirección de personas.

• En cuanto a las políticas de RRHH: las organizaciones cuentan con los procesos informales necesarios para la gestión de personas pero no concretados en políticas; en el diagnóstico, la necesidad de contar con políticas de recursos humanos aparece constantemente y de manera prioritaria.

Como solución se propone incorporar la visión de medio/largo plazo a través de la realización de una planificación estratégica de RRHH derivada de la planificación operativa de nuestra entidad, y acordar estrategias y políticas de RRHH (guías de actuación en materia de personas) como pilar básico que favorezca el cumplimiento de los objetivos de la organización alineados con su cultura y valores.

• En cuanto a la selección: en la mayoría de los análisis de las entidades se insiste en la necesidad de crear un proceso de selección formal siguiendo todos los pasos: Elaborar perfil, reclutamiento, entrevistas, decisión fi nal; importa además incorporar los valores al proceso de selección, al ser la forma en que se incorporan a nuestra organización personas comprometidas y muy preparadas; se insiste, además, en la importancia de la acogida de las personas en la organización, para que puedan comprender lo antes posible su especifi cidad y se favorezca la integración en la misma.

Como solución la propuesta es crear procesos formales de selección que favorezcan la atracción del talento y un adecuado sistema de acogida de las personas que incorporamos a nuestra entidad.

• En cuanto a la formación: el denominador común respecto a este tema es la necesidad de una correcta detección de necesidades y planificación formativa; por otro lado, se ha visto la necesidad de entender el concepto de formación como inversión y no como gasto.

Como solución, se debe lógicamente contar con un plan de formación tras la detección de necesidades formativas, utilizando la formación –en muchas ocasiones gratuita o de bajo coste en el sector- como instrumento de motivación más allá de lo meramente económico y para impulsar el cambio; además, se detecta el deseo de mejorar la oferta formativa y publicaciones del Tercer Sector.

• En cuanto a la retribución: se detecta la necesidad de establecer escalas salariales para los puestos y establecer sistemas retributivos estructurados, contando así con tablas de salarios en función de los puestos de nuestra organización. Además sería preciso mejorar la competitividad de los salarios para conseguir atraer a los mejores profesionales.

Como solución, es preciso primero una reflexión acerca de la retribución en el sector, mejorar y formalizar el diseño de sistemas retributivos flexibles vinculados a desempeño y ser imaginativos con mejoras de las condiciones laborales más allá de lo meramente económico a través de medidas de flexibilidad y conciliación, desde un concepto más amplio de compensación total, que se analiza en el capítulo correspondiente.

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